El Quiet Quitting o renuncia silenciosa es un término que se ha vuelto popular en el mercado laboral europeo y estadounidense, cogiendo más fuerza en todo el mundo en la época post pandemia del Covid 19.
Esta práctica consiste en no dar más de lo establecido en el contrato laboral. Es decir, cumplir el horario de trabajo y no prestarse para hacer funciones colaborativas o extras, argumentando que ‘dar la milla extra’ no vale la pena.
Esta conducta se debe a que los trabajadores se sienten explotados y sin reconocimiento a esas labores extras que dieron en el pasado, con todo el ahínco y sentido de pertenencia, que claramente, fueron perdiendo poco a poco.
Un estudio reciente de Gallup, dice que el 59% de los empleados en todo el mundo realiza la práctica del Quiet Quitting y tan solo el 23% se sienten comprometidos con su empresa actual. El 18% restante realiza el denominado Loud Quitting, manifestando abiertamente su intención de abandonar la empresa.
La data puntualiza, en cómo vive parte del mundo la práctica de la renuncia silenciosa:
Europeos: 72%
Estadounidenses y canadienses 52%
Asiáticos: 59%
En Oriente Medio y el norte de África: 62%.
Según la consulta de Gallup, las tres medidas que tomarían los empleados para aumentar su compromiso y lealtad con su organización, serían:
-El 41% de los consultados cambiaría la cultura de la empresa y la forma en cómo ésta se relaciona y comunica con sus empleados
-El 28% mejoraría las condiciones salariales
-El 16% se enfoca en el bienestar: descanso, teletrabajo o salud, entre otros.
En Latinoamérica la reacción a la cultura de ‘No ponerse la camiseta por la empresa’ no es ajena a esta situación:
La encuesta de Trabajo Reimaginado 2022, realizada por EY, indica que alrededor del 47%, estaría considerando el modo Quiet Quitting.
La Opinión del Experto
Con este contexto coyuntural, en todo el mundo, David de Castro, socio- consultor de la firma Talent, explica que los colaboradores que están en modo Quiet Quitting no lo hacen por placer o simple rebeldía:
“Todas las organizaciones se proponen retos y metas que alcanzar, dentro de entornos bastante cambiantes. También tienen múltiples variables para conectar y así alcanzar estos objetivos que se proponen. Sin embargo, las podemos agrupar en dos grandes dominios: por un lado, el enfoque a los recursos (logros) y por otro, el enfoque en las relaciones.
Aquí son clave las definiciones que pueden nacer en una organización, para crear un gran balance entre resultados y entornos de confianza (relaciones), en donde el papel de los líderes es fundamental.
Los líderes tienen que elegir, si le dan un peso al menos del 51% a las relaciones y el resto, a los resultados. Pero si eligen darles demasiado peso a los resultados, es probable que aumente la posibilidad de entrar en modo Quiet Quitting.
Sin duda, es una elección personal entrar en ese modo o no, pero nosotros como líderes, creamos el entorno y las situaciones para influir en esa decisión.
Un caso de estudio lo tuvimos en Talent, con una organización de consumo masivo,
en donde una de nuestras misiones fue apoyar a la recuperación de la confianza que se perdió, a causa de una historia negativa que dejó una percepción de una empresa que no interesa por su gente y que los abandona en los peores momentos.
Los líderes de esta organización, orientaban su modelo a la cultura de resultados, pero durante la pandemia, enfrentaron una situación complicada en donde se tomó la decisión de despedir un gran número de colaboradores, por miedo a no poder seguir soportando esa nómina y claramente, porque desconfiaban de las capacidades de todos ellos.
Esto contaminó a los colaboradores que se quedaron, provocando una mala imagen ante los nuevos que llegaron, cuando se superó la emergencia pública.
Por lo tanto, el Quite Quitting se apoderó de la organización, generando una tasa de rotación del 62%, porque esa historia negativa hizo que la confianza con su empleador se perdiera. Incluso, la atracción de talento también se vio afectada en gran medida.
La invitación con este caso, es a enfocarnos un 100% entre resultados y la gente: Necesitamos de ambas, generando al menos un 51% de enfoque en las relaciones y en la confianza que generemos en cada uno de las personas de nuestros equipos. Ese 1%, hace la diferencia para que nuestra gente entregue lo mejor de sí en cada momento y en cada situación retadora en la cual nos enfrentemos. El 49% lo obtendremos con la voluntad de nuestra gente.
Una organización es un motor con combustible. Si pensamos que el motor son los resultados y el combustible es la gente, podemos crear un escenario donde nuestro talento elija entrar en modo quiet quitting. Por el contrario, si elegimos ver que nuestro motor es nuestra gente y el combustible son los resultados, obtendremos lo mejor de nuestros colaboradores y lograremos resultados mucho más sostenibles en el tiempo; e incluso, haremos que nuestra empresa y nuestro trabajo cobren un propósito: que nuestra vida y las vidas con los que interactuamos laboralmente, se están viviendo al máximo”.
¿Quieres saber cómo enfrentar el Quiet Quitting y más temas de transformación de Talento Humano en tu organización?
Agenda una reunión en el chat de Lina Jaramillo Mutis para que hables con un experto de Talent.
Véase también
#Transformacióndeprocesos
#TransformacióndeTalento #Lealtadlaboral